Falando sobre um comportamento, não sobre uma pessoa

Hoje: como falar sobre algo que alguém fez sem transformar isso em um veredito sobre quem a pessoa é.

A situação

É uma tarde de terça-feira, e uma reunião com um cliente acaba de terminar. Dois colegas caminham de volta para suas mesas em silêncio. Durante a reunião, o cliente fez a uma delas uma pergunta sobre o cronograma e, antes que ela terminasse de responder, o outro interrompeu e respondeu por ela. O cliente concordou com a cabeça, virou-se para ele e direcionou o restante das perguntas a ele.

Ela se senta, abre o laptop e digita uma mensagem que não vai enviar: “Você me desmereceu na frente do cliente. Você sempre faz isso. Você não me respeita.”

Agora é sábado à noite, em uma casa diferente. Um pai está sentado na cozinha às duas da manhã. O filho dele, de dezesseis anos, deveria ter chegado à meia-noite. Três mensagens, nenhuma resposta. Quando a porta da frente finalmente se abre, o pai está parado no corredor, e a frase sai antes que ele possa conter: “Você é tão irresponsável. Você nunca pensa em ninguém a não ser em você mesmo.”

Duas cenas muito diferentes, e a mesma estrutura. Algo aconteceu, algo específico que poderia ser descrito. E a frase que saiu não foi sobre o que aconteceu. Foi sobre quem a outra pessoa é. Desrespeitosa. Irresponsável. Egoísta.

Ouça o que essas frases deixam para a outra pessoa. Quando você diz “você é irresponsável”, só existe uma maneira de responder, e é defendendo quem ela é. “Eu não sou irresponsável. Tirei notas boas este semestre. Eu sempre te mando mensagem.” O adolescente não vai dizer “você tem razão, eu sou irresponsável, vou mudar minha personalidade até o fim de semana que vem”. Ninguém consegue responder a essa frase com um sim.

Compare isso com uma frase diferente: “Você chegou em casa às duas, e tínhamos combinado meia-noite.” Não há nada nela para defender. Aconteceu. E, uma vez que está na mesa, algo diferente pode acontecer da próxima vez.

Este episódio é sobre a diferença entre essas duas frases, e sobre um modelo simples construído para ajudar as pessoas a se manterem no lado certo dela.

O que as pesquisas dizem

Vale a pena ser honesto sobre de onde vem essa ferramenta. Ela nasceu no treinamento de liderança, como uma forma de dar feedback no trabalho, e é amplamente ensinada pela instituição que a criou. As fontes que consultamos não incluem um grande estudo clínico sobre este modelo específico, e este episódio não vai fingir que incluem.

O que as pesquisas descrevem é o custo do outro tipo de frase. Quando John Gottman e Robert Levenson acompanharam casais ao longo de 14 anos, registrando como lidavam com conflitos, a emoção negativa durante o conflito previu os divórcios que aconteceram cedo. O trabalho anterior deles já tinha descoberto que os casais com maior risco de separação mostravam mais atitude defensiva, mais teimosia e mais afastamento em suas conversas. Esses estudos eram sobre casais, e um pai e um adolescente, ou dois colegas, não são um casal casado. Mas o mecanismo é familiar para quase todo mundo: quando uma frase ataca quem somos, nós nos defendemos, e quando nos defendemos, deixamos de ouvir.

Uma frase sobre um comportamento remove o ataque. Não remove o problema. O problema continua lá, nomeado de forma clara. Mas agora é algo que vocês dois podem olhar juntos, em vez de algo que um de vocês precisa combater.

Há mais um motivo pelo qual isso importa, e é aquele com o qual os autores do modelo mais se importam. O que alguém pretendia e o que a ação dessa pessoa causou quase nunca são a mesma coisa. O colega que interrompeu pode ter tentado ajudar. O adolescente pode ter ficado com o celular sem bateria. Frases sobre quem alguém é não deixam espaço para isso. Frases sobre o que aconteceu deixam.

A ferramenta

A ferramenta se chama SBI, e foi criada pelo Center for Creative Leadership, uma instituição americana dedicada a desenvolver líderes. As três letras são as três partes do modelo: situação, comportamento e impacto. O centro a ensina com mais uma preocupação, à qual chegaremos em um momento: o espaço entre a intenção e o impacto.

A primeira parte é a situação. Quando e onde. Um momento específico, não “sempre”. “Na reunião de terça-feira com o cliente.” “No sábado, quando você voltou da festa.” “No jantar de domingo, na casa da sua mãe.” A situação faz duas coisas importantes. Ela mostra que você está falando sobre algo real, que realmente aconteceu, e mantém a conversa ancorada naquele momento. Isso por si só reduz a sensação de estar sendo julgado como pessoa por inteiro.

A segunda parte é o comportamento. O que a pessoa fez, descrito da forma como uma câmera gravaria. O que ela disse, o que fez ou o que não fez. Sem interpretações. “Você respondeu à pergunta dele antes de eu terminar.” “Você chegou em casa às duas, e tínhamos combinado meia-noite.” “Você comentou sobre o meu peso na frente das crianças.” Se você notar um adjetivo se esgueirando, como “mal-educado”, “descuidado”, “egoísta”, ainda não é um comportamento. Continue procurando o que a câmera teria visto.

A terceira parte é o impacto. O que aquilo causou, em você, no trabalho ou no relacionamento. “Eu perdi o fio da meada, e o cliente ficou sem saber quem decide o cronograma.” “Eu fiquei acordado com medo de que algo tivesse acontecido com você.” “Eu fiquei envergonhada e passei o resto do jantar em silêncio.” O impacto é onde você diz por que aquilo importa, sem exagerar e sem responsabilizar a outra pessoa por tudo o que você sentiu.

Juntando tudo, fica assim: “Na reunião de terça-feira com o cliente, você respondeu à pergunta dele antes de eu terminar. Eu perdi o fio da meada, e ele ficou sem saber quem decide o cronograma.”

Note o que está faltando. Não há adjetivo sobre a pessoa e não há teoria sobre o porquê de ela ter feito aquilo. É aí que entra a quarta parte, aquela que o centro passou a recomendar: a pergunta sobre a intenção.

Depois do impacto, você pergunta. “O que você tinha em mente quando respondeu?” Não como uma armadilha e não como uma pergunta retórica. Você pergunta porque realmente não sabe. Talvez ele quisesse ajudar. Talvez ele nem tenha percebido que ela ainda estava falando. Talvez ele realmente estivesse passando por cima dela.

A pergunta faz algo que uma acusação nunca faz: dá à outra pessoa a chance de contar o lado dela antes de você tirar conclusões. E quando a intenção foi boa e o impacto foi ruim, o que é surpreendentemente comum, ela abre o caminho mais fácil que existe em uma conversa difícil. “Ah não, achei que estava ajudando. Me desculpe. Da próxima vez, vou esperar você terminar.” É quase impossível chegar a essa frase a partir de “você sempre me desmerece”.

Quando usar isso e quando usar outra coisa

Se você ouviu o episódio da semana passada, pode estar se perguntando como isso é diferente da frase em quatro partes da Comunicação Não Violenta. As duas ferramentas se parecem e se completam.

O SBI é para quando a conversa é sobre algo que alguém fez e você quer que isso mude. É mais curto e mais direto, e funciona especialmente bem no trabalho, com adolescentes e em qualquer relacionamento em que falar sobre sentimentos ainda soe estranho.

A Comunicação Não Violenta, a abordagem criada por Marshall Rosenberg, é para quando a conversa é sobre o que você precisa do relacionamento. Ela vai mais fundo no que você sente e no que importa para você, e termina com um pedido.

Muitas conversas reais usam ambos. O SBI para abrir, com o momento, o comportamento e o impacto. E depois a necessidade e o pedido, da abordagem de Rosenberg, para fechar.

Como fazer

Antes da conversa, escreva quatro linhas curtas.

Primeiro, a situação. Um momento específico. Se vários momentos vierem à mente, e geralmente vêm, escolha o mais recente e o mais claro. Não traga a lista. Já vamos voltar ao motivo.

Segundo, o comportamento. O que a câmera gravaria. Um truque útil: troque todo “você é” por “você fez” ou “você disse”.

Terceiro, o impacto. O que aconteceu em você ou no que vocês dois estão fazendo juntos. Uma ou duas frases, não mais.

Quarto, a pergunta. Uma pergunta aberta sobre a intenção, cuja resposta você esteja genuinamente preparado para ouvir.

Escolhendo o momento

Uma frase bem construída ainda pode soar mal se chegar no momento errado. Três pequenas escolhas fazem uma grande diferença.

Escolha um momento próximo do que aconteceu, mas não no meio do acontecimento. Às duas da manhã, no corredor, com o coração ainda acelerado, o pai não iria construir uma frase em quatro partes, e o filho dele não iria ouvir uma. Na manhã seguinte, tomando um café, ambos conseguiriam. Para a maioria das situações, o momento certo é o mesmo dia ou o dia seguinte, assim que os sentimentos mais fortes tiverem se acalmado, mas enquanto os detalhes ainda estiverem frescos para vocês dois.

Escolha um lugar sem plateia. Um comportamento descrito em particular é informação. O mesmo comportamento descrito na frente de outras pessoas, mesmo com palavras perfeitas, torna-se uma correção pública, e a outra pessoa estará ocupada protegendo a própria imagem em vez de ouvir. O colega da reunião pediu cinco minutos na manhã seguinte, na mesa dele, e não no chat da equipe.

E escolha uma conversa de cada vez. Se houver muito a ser dito, é tentador guardar tudo para uma grande conversa. Mas uma grande conversa é exatamente onde a lista aparece, e a lista é onde a outra pessoa para de ouvir. Uma situação, uma conversa. Se houver uma segunda, pode esperar por outro dia.

O exemplo

Vamos voltar ao pai na cozinha às duas da manhã.

A frase que ele disse sem pensar foi: “Você é tão irresponsável. Você nunca pensa em ninguém a não ser em você mesmo.” O filho dele foi para o quarto e fechou a porta. Nenhum dos dois dormiu bem.

Na manhã seguinte, tomando um café, o pai tenta novamente, com as quatro partes.

A situação: “No sábado, quando você voltou da festa.”

O comportamento: “Você chegou em casa às duas, e tínhamos combinado meia-noite. Eu te mandei três mensagens e não tive resposta.”

O impacto: “Eu fiquei acordado, com medo de que algo tivesse acontecido. Sua mãe também.”

E a pergunta: “O que aconteceu?”

Agora, existem várias respostas possíveis, e cada uma leva a algum lugar útil.

A resposta pode ser “meu celular descarregou”. Então a conversa passa a ser sobre um acordo para quando o celular fica sem bateria. Pedir o celular de um amigo emprestado e mandar uma linha. Pedir ao anfitrião para ligar. Algo concreto, para a próxima vez.

A resposta pode ser “eu esqueci a hora”. Então a conversa é sobre como se lembrar. Um alarme no celular às onze e meia. Um amigo que avise.

A resposta pode ser algo mais difícil: “Eu não queria voltar ainda. Todo mundo podia ficar até as duas.” E então a conversa passa a ser sobre o próprio horário de recolher, que pode precisar ser renegociado agora que ele tem dezesseis anos e não catorze. Talvez a resposta ainda seja meia-noite, e o pai explique o porquê. Talvez passe a ser uma hora da manhã, com uma mensagem à meia-noite. De qualquer forma, é uma conversa sobre uma regra, o que é algo que um adolescente consegue ter.

Em nenhum desses casos a conversa é sobre o filho ser uma pessoa irresponsável. Essa é uma conversa que nenhum adolescente consegue ter, porque o único movimento disponível nela é se defender, ou desistir e concordar que ele é.

O mesmo modelo, no trabalho

Agora vamos voltar à colega da reunião com o cliente, aquela que digitou uma mensagem que não enviou.

Em vez de “você me desmereceu na frente do cliente”, ela pede a ele cinco minutos na manhã seguinte e começa pela situação: “Na reunião de ontem com o cliente.” Depois o comportamento: “Quando ele perguntou sobre o cronograma, você respondeu antes que eu tivesse terminado minha resposta.” Depois o impacto: “Eu perdi o fio da meada e, pelo resto da reunião, ele direcionou cada pergunta a você, incluindo as que eram sobre a minha parte no projeto.” E então a pergunta: “O que você tinha em mente quando interrompeu?”

Ele fica em silêncio por um segundo. Depois diz: “Sinceramente? Achei que ele estava ficando impaciente e quis te ajudar a encerrar o ponto. Não percebi que ele interpretaria dessa forma.”

Essa resposta poderia ter sido uma desculpa. Aqui, não foi. Ela contou a ela algo que ela não sabia: que ele estava lendo o clima do cliente e que achava que estava ajudando. E deu aos dois algo para corrigirem juntos. Eles combinam uma regra simples para as próximas reuniões: quem for o responsável por um tópico responde às perguntas sobre ele e, se o outro quiser acrescentar algo, espera por uma pausa e diz “posso acrescentar uma coisa?”.

Uma semana depois, na reunião seguinte, funciona. Não foi uma transformação. Foi uma regra, nascida de uma conversa sobre um comportamento.

Funciona para coisas boas também

O modelo geralmente é ensinado como uma forma de falar sobre problemas, mas funciona tão bem quanto, talvez até melhor, para coisas que deram certo. A maioria dos elogios é vaga: “ótimo trabalho”, “você é incrível”, “obrigado por tudo”. É bom por um momento e depois desaparece, porque a outra pessoa não sabe exatamente o que fez de importante.

As mesmas três partes tornam o elogio específico. A situação: “Na reunião de ontem.” O comportamento: “Quando você resumiu as três opções antes mesmo de o cliente perguntar.” O impacto: “Ele relaxou, e fechamos a decisão em dez minutos.”

Com um adolescente, pode soar assim: “No sábado, quando você me mandou mensagem à meia-noite dizendo que atrasaria meia hora, fui dormir tranquilo. Obrigado.” Essa frase diz a ele exatamente o que fazer de novo. “Parabéns por ser responsável” não diz.

O elogio específico também muda o tom das conversas mais difíceis. Quando a outra pessoa já ouviu você descrever os momentos bons dela com o mesmo cuidado que usa para os difíceis, é mais provável que ela confie que a sua descrição de um problema é justa.

Quando disserem que não foi bem assim

Às vezes você descreve o comportamento com cuidado e a outra pessoa responde: “Não foi isso o que aconteceu.” O seu colega pode se lembrar de que você já tinha terminado a resposta. O seu filho pode insistir que mandou mensagem à meia-noite e que a mensagem não foi.

Resista ao impulso de provar que você está certo. Duas pessoas podem ver o mesmo momento de formas diferentes, e ambas podem ser honestas em relação a isso. Em vez disso, compare o que cada um viu, com o mesmo teste da câmera: “O que você viu acontecer, exatamente?” Muitas vezes a diferença é menor do que parecia, e a conversa pode avançar para o impacto, que é mais difícil de contestar, porque é seu.

Quando você é quem está sendo julgado

O modelo também funciona no outro sentido, quando o veredito é direcionado a você. Alguém diz “você é tão descuidado”, e tudo em você quer defender quem você é. Existe outra saída: pedir a situação e o comportamento.

“Quando foi isso? O que eu fiz, exatamente?” Feitas com calma, e não como um desafio, essas duas perguntas transformam um veredito em algo que vocês dois podem olhar. A outra pessoa pode ter um momento específico em mente e, uma vez que ele esteja na mesa, é algo sobre o qual vocês podem conversar. “O e-mail para o cliente na sexta-feira. Você mandou sem o anexo.”

Depois pergunte sobre o impacto, da forma como você gostaria que perguntassem a você. “O que isso causou para você?” Você pode ouvir algo que não sabia, e essa geralmente é a parte que vale a pena ouvir.

Nada disso significa aceitar o veredito. Você pode concordar com o comportamento e ainda discordar do adjetivo. “Eu realmente enviei sem o anexo. Não acho que isso me faça ser descuidado, mas entendo por que foi frustrante.” Separar as duas coisas é exatamente o que este modelo ensina, e funciona tão bem quanto quando você é quem está fazendo essa separação.

E se a outra pessoa não conseguir citar um único momento, isso também te diz algo. Às vezes o veredito está carregando um sentimento que se acumulou ao longo do tempo, e a conversa de que você precisa é outra.

As armadilhas

Há quatro armadilhas que vale a pena conhecer, e cada uma delas é muito natural.

A primeira armadilha é trazer a lista. “E na semana passada você também se atrasou, e no mês passado, e aquela vez na sua avó.” No momento em que você traz a lista, a outra pessoa para de ouvir a situação e começa a preparar uma defesa para cada item. Mantenha-se em uma única situação. Se realmente houver um padrão, você pode nomear o padrão depois que a primeira situação tiver sido conversada: “Esta é a terceira vez este mês, e é por isso que importa para mim.”

A segunda armadilha é esconder o julgamento dentro do comportamento. “Você foi mal-educado” não é um comportamento. É uma avaliação, e a outra pessoa vai discutir com ela. “Você disse ‘isso é óbvio’ enquanto eu estava explicando” é um comportamento. Ela consegue reconhecer e não pode realmente negar.

A terceira armadilha é inflar o impacto para vencer o argumento. “Por sua causa, o projeto inteiro está arruinado.” Se o impacto foi pequeno, diga que foi pequeno. Um impacto inflado dá à outra pessoa algo fácil para contestar, e então a conversa passa a ser sobre o tamanho do impacto, em vez de ser sobre o comportamento.

E a quarta armadilha é fazer a pergunta e não ouvir a resposta. Se você já decidiu qual era a intenção, não pergunte. Uma pergunta que não é realmente uma pergunta é pior do que pergunta nenhuma, porque a outra pessoa percebe que você não está ouvindo, e ela vai parar de explicar. A pergunta só funciona se você estiver disposto a mudar de ideia.

O seu exercício desta semana

Pense em algo que alguém fez recentemente e que te incomodou. Pode ser no trabalho, em casa, com um amigo. Em seguida, escreva cinco linhas.

Primeiro, a situação: quando e onde, uma única vez.

Segundo, o comportamento: o que uma câmera teria gravado, sem adjetivos.

Terceiro, o impacto: o que aquilo causou, sem exageros.

Quarto, a pergunta sobre a intenção.

E quinto, dois finais possíveis: o que você diria se a intenção se revelar boa e o que você diria se se revelar que não era.

Essa quinta linha é aquela que a maioria das pessoas pula, e é ela que te prepara para a conversa que realmente acontece, em vez daquela que você ensaiou.

O que fazer com o que você encontrar

Quando terminar, olhe para a segunda linha, o comportamento. Ela frequentemente diz se você está pronto para a conversa.

Se o comportamento saiu claro e específico, algo que a outra pessoa reconheceria, você provavelmente está pronto. O restante do modelo fará a parte dele.

Se você achou difícil escrever o comportamento sem adjetivos, vale a pena notar isso. Às vezes significa que o que te incomoda não é um comportamento, mas um sentimento que se acumulou ao longo de vários pequenos momentos. Nesse caso, pode ajudar voltar à escada da inferência, do nosso primeiro episódio, e separar o que aconteceu do que você concluiu, antes de escolher qual situação trazer.

E se, ao escrever o impacto, você notou que ele era muito maior do que o comportamento parece justificar, preste atenção a isso também. Às vezes uma coisa pequena magoa muito porque toca em algo mais antigo, em um histórico com essa pessoa ou com outra pessoa. Isso não torna o seu sentimento errado. Apenas significa que a conversa sobre o comportamento pode ser a primeira de mais de uma.

Antes de ir

Se você quiser companhia para este exercício, o Confidey tem uma, em um exercício chamado Talking about a behaviour, not a person. Ele percorre as partes com você, uma de cada vez, sobre a situação que você traz. Você pode encontrá-lo em confidey ponto com.

Na semana que vem: ensaiando os dois lados. Antes de uma conversa difícil, ensaiamos nossas próprias falas muitas vezes, e quase nunca as da outra pessoa. Vamos ver uma técnica da Gestalt-terapia que muda isso.

Obrigado por ouvir. Cuide das conversas que importam.