Über ein Verhalten sprechen, nicht über eine Person

Heute: Wie du über etwas sprichst, das jemand getan hat, ohne es in ein Urteil darüber zu verwandeln, wer dieser Mensch ist.

Die Situation

Es ist ein Dienstagnachmittag und ein Kundentermin ist gerade zu Ende gegangen. Zwei Kollegen gehen schweigend zu ihren Schreibtischen zurück. Während des Termins stellte der Kunde einer von ihnen eine Frage zum Zeitplan, und noch bevor sie ihre Antwort beendet hatte, schaltete sich der andere ein und antwortete an ihrer Stelle. Der Kunde nickte, wandte sich ihm zu und richtete die restlichen Fragen nur noch an ihn.

Sie setzt sich hin, öffnet ihren Laptop und tippt eine Nachricht, die sie nicht abschicken wird: „Du hast mich vor dem Kunden untergraben. Du machst das immer. Du respektierst mich nicht.“

Jetzt ist es Samstagabend, in einem anderen Haus. Ein Vater sitzt um zwei Uhr morgens in der Küche. Sein sechzehnjähriger Sohn sollte um Mitternacht zu Hause sein. Drei Nachrichten, keine Antwort. Als sich die Haustür endlich öffnet, steht der Vater im Flur, und der Satz entweicht ihm, bevor er ihn zurückhalten kann: „Du bist so unverantwortlich. Du denkst nie an jemanden außer an dich selbst.“

Zwei sehr unterschiedliche Szenen und dieselbe Form. Etwas ist passiert, etwas Konkretes, das man beschreiben könnte. Und der Satz, der fiel, drehte sich nicht darum, was passiert ist. Er drehte sich darum, wer die andere Person ist. Respektlos. Unverantwortlich. Egoistisch.

Hör einmal hin, was diese Sätze der anderen Person übrig lassen. Wenn du sagst „du bist unverantwortlich“, gibt es nur eine Möglichkeit zu antworten, und zwar zu verteidigen, wer man ist. „Ich bin nicht unverantwortlich. Ich hatte dieses Semester gute Noten. Ich schreibe dir immer.“ Der Jugendliche wird nicht sagen: „Du hast recht, ich bin unverantwortlich, ich werde meine Persönlichkeit bis nächstes Wochenende ändern.“ Niemand kann auf diesen Satz mit einem Ja antworten.

Vergleiche das mit einem anderen Satz: „Du bist um zwei nach Hause gekommen, und wir hatten Mitternacht ausgemacht.“ Darin gibt es nichts zu verteidigen. Es ist passiert. Und sobald es auf dem Tisch liegt, kann beim nächsten Mal etwas anderes passieren.

In dieser Folge geht es um den Unterschied zwischen diesen beiden Sätzen und um ein einfaches Modell, das entwickelt wurde, um Menschen zu helfen, auf der richtigen Seite davon zu bleiben.

Was die Forschung sagt

Es lohnt sich, ehrlich darüber zu sein, woher dieses Werkzeug kommt. Es entstand im Führungskräftetraining als eine Möglichkeit, am Arbeitsplatz Feedback zu geben, und es wird von der Institution, die es entwickelt hat, weit verbreitet gelehrt. Die von uns geprüften Quellen enthalten keine große Studie zu diesem spezifischen Modell, und diese Folge wird nicht so tun, als gäbe es eine.

Was die Forschung jedoch beschreibt, sind die Kosten der anderen Art von Sätzen. Als John Gottman und Robert Levenson Paare über 14 Jahre hinweg begleiteten und aufzeichneten, wie sie mit Konflikten umgingen, sagte negative Emotion während des Konflikts die Scheidungen voraus, die früh erfolgten. Ihre frühere Arbeit hatte ergeben, dass Paare mit einem höheren Trennungsrisiko in ihren Gesprächen mehr Defensivität, mehr Sturheit und mehr Rückzug zeigten. Diese Studien bezogen sich auf Paare, und ein Vater und ein Jugendlicher oder zwei Kollegen sind kein Ehepaar. Aber der Mechanismus ist fast jedem vertraut: Wenn ein Satz angreift, wer wir sind, verteidigen wir uns, und wenn wir uns verteidigen, hören wir auf zuzuhören.

Ein Satz über ein Verhalten nimmt den Angriff heraus. Er beseitigt nicht das Problem. Das Problem ist immer noch da, klar beim Namen genannt. Aber jetzt ist es etwas, das ihr euch gemeinsam ansehen könnt, anstatt etwas, das einer von euch abwehren muss.

Es gibt noch einen weiteren Grund, warum das wichtig ist, und das ist derjenige, der den Autoren des Modells am wichtigsten ist. Was jemand beabsichtigt hat und was seine Handlung bewirkt hat, sind fast nie dasselbe. Der Kollege, der eingesprungen ist, wollte vielleicht helfen. Der Jugendliche hatte vielleicht einen leeren Handyakku. Sätze darüber, wer jemand ist, lassen dafür keinen Raum. Sätze darüber, was passiert ist, schon.

Das Werkzeug

Das Werkzeug heißt SBI und wurde vom Center for Creative Leadership entwickelt, einer amerikanischen Institution, die sich der Entwicklung von Führungskräften widmet. Die drei Buchstaben stehen für die drei Teile des Modells: Situation, Behavior (Verhalten) und Impact (Wirkung). Das Center lehrt es mit einem weiteren Anliegen, auf das wir gleich kommen werden: die Lücke zwischen Absicht und Wirkung.

Der erste Teil ist die Situation. Wann und wo. Ein bestimmter Moment, nicht „immer“. „Im Kundentermin am Dienstag.“ „Am Samstag, als du von der Party zurückgekommen bist.“ „Beim Sonntagsessen im Haus deiner Mutter.“ Die Situation bewirkt zwei wichtige Dinge. Sie zeigt, dass du über etwas Reales sprichst, das tatsächlich passiert ist, und sie hält das Gespräch an diesem Moment verankert. Das allein reduziert das Gefühl, als ganzer Mensch verurteilt zu werden.

Der zweite Teil ist das Verhalten. Was die Person getan hat, beschrieben so, wie eine Kamera es aufzeichnen würde. Was sie gesagt hat, was sie getan hat oder was sie nicht getan hat. Keine Interpretation. „Du hast seine Frage beantwortet, bevor ich fertig war.“ „Du bist um zwei nach Hause gekommen, und wir hatten Mitternacht ausgemacht.“ „Du hast mein Gewicht vor den Kindern kommentiert.“ Wenn du merkst, dass sich ein Adjektiv einschleicht, wie „unhöflich“, „unachtsam“, „egoistisch“, ist es noch kein Verhalten. Suche weiter nach dem, was die Kamera gesehen hätte.

Der dritte Teil ist die Wirkung. Was es bewirkt hat, in dir, bei der Arbeit oder in der Beziehung. „Ich habe den Faden verloren und der Kunde wusste am Ende nicht, wer über den Zeitplan entscheidet.“ „Ich bin wach geblieben aus Angst, dass dir etwas zugestoßen sein könnte.“ „Es war mir unangenehm und ich habe den Rest des Essens geschwiegen.“ Bei der Wirkung sagst du, warum es wichtig ist, ohne zu übertreiben und ohne die andere Person für alles verantwortlich zu machen, was du gefühlt hast.

Zusammengesetzt klingt das so: „Im Kundentermin am Dienstag hast du seine Frage beantwortet, bevor ich fertig war. Ich habe den Faden verloren und er wusste am Ende nicht, wer über den Zeitplan entscheidet.“

Achte darauf, was fehlt. Es gibt kein Adjektiv über die Person und keine Theorie darüber, warum sie es getan hat. Hier kommt der vierte Teil ins Spiel, den das Center schließlich empfohlen hat: die Frage nach der Absicht.

Nach der Wirkung fragst du. „Was hattest du im Sinn, als du geantwortet hast?“ Nicht als Falle und nicht als rhetorische Frage. Du fragst, weil du es wirklich nicht weißt. Vielleicht wollte er helfen. Vielleicht hat er gar nicht gemerkt, dass sie noch sprach. Vielleicht hat er sie wirklich übergangen.

Die Frage tut etwas, das eine Anschuldigung niemals tut: Sie gibt der anderen Person die Chance, ihre Sichtweise zu erzählen, bevor du Schlussfolgerungen ziehst. Und wenn die Absicht gut und die Wirkung schlecht war, was überraschend häufig vorkommt, öffnet das den einfachsten Weg, den es in einem schwierigen Gespräch gibt. „Oh nein, ich dachte, ich helfe. Das tut mir leid. Nächstes Mal warte ich, bis du fertig bist.“ Dieser Satz ist von „du untergrabst mich immer“ aus fast unmöglich zu erreichen.

Wann du das nutzen solltest und wann etwas anderes

Wenn du die Folge von letzter Woche gehört hast, fragst du dich vielleicht, wie sich dies von dem vierteiligen Satz der Gewaltfreien Kommunikation unterscheidet. Die beiden Werkzeuge ähneln sich und sie ergänzen einander.

SBI ist dafür da, wenn es im Gespräch um etwas geht, das jemand getan hat, und du möchtest, dass sich das ändert. Es ist kürzer und direkter, und es funktioniert besonders gut bei der Arbeit, mit Jugendlichen und in jeder Beziehung, in der das Sprechen über Gefühle noch ungewohnt klingt.

Die Gewaltfreie Kommunikation, der von Marshall Rosenberg entwickelte Ansatz, ist dafür da, wenn es im Gespräch darum geht, was du von der Beziehung brauchst. Sie geht tiefer auf das ein, was du fühlst und was dir wichtig ist, und sie endet mit einer Bitte.

Viele reale Gespräche nutzen beides. SBI zum Einstieg, mit dem Moment, dem Verhalten und der Wirkung. Und dann das Bedürfnis und die Bitte aus Rosenbergs Ansatz zum Abschluss.

Wie du es umsetzt

Schreibe vor dem Gespräch vier kurze Zeilen auf.

Erstens, die Situation. Ein bestimmter Moment. Wenn dir mehrere Momente in den Sinn kommen, und das tun sie meistens, wähle den jüngsten und klarsten aus. Bring nicht die ganze Liste mit. Wir kommen noch darauf zurück, warum.

Zweitens, das Verhalten. Was die Kamera aufzeichnen würde. Ein nützlicher Trick: Tausche jedes „du bist“ gegen „du hast getan“ oder „du hast gesagt“.

Drittens, die Wirkung. Was in dir passiert ist oder in dem, was ihr gemeinsam tut. Ein oder zwei Sätze, nicht mehr.

Viertens, die Frage. Eine offene Frage nach der Absicht, eine Frage, auf deren Antwort du ehrlich vorbereitet bist.

Den richtigen Moment wählen

Ein gut gebauter Satz kann trotzdem schlecht ankommen, wenn er im falschen Moment kommt. Drei kleine Entscheidungen machen einen großen Unterschied.

Wähle einen Moment nah an dem, was passiert ist, aber nicht mittendrin. Um zwei Uhr morgens im Flur, mit noch rasendem Herzen, konnte der Vater keinen vierteiligen Satz bauen, und sein Sohn konnte keinen hören. Am nächsten Morgen beim Kaffee konnten es beide. Für die meisten Situationen ist der richtige Moment derselbe Tag oder der nächste, sobald sich die stärksten Gefühle gelegt haben, aber solange die Details für euch beide noch frisch sind.

Wähle einen Ort ohne Publikum. Ein unter vier Augen beschriebenes Verhalten ist eine Information. Dasselbe Verhalten vor anderen beschrieben, selbst mit perfekten Worten, wird zu einer öffentlichen Korrektur, und die andere Person wird damit beschäftigt sein, ihr Image zu schützen, anstatt zuzuhören. Der Kollege aus dem Termin bat am nächsten Morgen an seinem Schreibtisch um fünf Minuten, nicht im Team-Chat.

Und wähle ein Gespräch nach dem anderen. Wenn es viel zu sagen gibt, ist es verlockend, sich alles für ein großes Gespräch aufzusparen. Aber ein großes Gespräch ist genau der Ort, an dem die Liste auftaucht, und bei der Liste hört die andere Person auf zuzuhören. Eine Situation, ein Gespräch. Wenn es eine zweite gibt, kann sie bis zu einem anderen Tag warten.

Das Beispiel

Kehren wir zu dem Vater in der Küche um zwei Uhr morgens zurück.

Der Satz, den er ohne nachzudenken sagte, war: „Du bist so unverantwortlich. Du denkst nie an jemanden außer an dich selbst.“ Sein Sohn ging in sein Zimmer und schloss die Tür. Keiner von beiden schlief gut.

Am nächsten Morgen beim Kaffee versucht es der Vater noch einmal mit den vier Teilen.

Die Situation: „Am Samstag, als du von der Party zurückgekommen bist.“

Das Verhalten: „Du bist um zwei nach Hause gekommen, und wir hatten Mitternacht ausgemacht. Ich habe dir drei Nachrichten geschickt und keine Antwort bekommen.“

Die Wirkung: „Ich bin wach geblieben aus Angst, dass etwas passiert sein könnte. Deine Mutter auch.“

Und die Frage: „Was ist passiert?“

Nun gibt es mehrere mögliche Antworten, und jede führt irgendwohin, wo man weiterarbeiten kann.

Die Antwort könnte sein: „Mein Akku war leer.“ Dann geht es im Gespräch um eine Vereinbarung für den Fall, dass ein Akku leer ist. Das Handy eines Freundes ausleihen und eine kurze Zeile schicken. Den Gastgeber bitten anzurufen. Etwas Konkretes für das nächste Mal.

Die Antwort könnte sein: „Ich habe vergessen, wie spät es war.“ Dann geht es im Gespräch darum, wie man sich daran erinnert. Ein Wecker auf dem Handy um halb zwölf. Ein Freund, der mit darauf achtet.

Die Antwort könnte etwas Schwierigeres sein: „Ich wollte noch nicht zurückkommen. Alle anderen durften bis zwei bleiben.“ Und dann geht es im Gespräch um die Ausgehzeit selbst, die vielleicht neu verhandelt werden muss, wo er jetzt sechzehn ist und nicht mehr vierzehn. Vielleicht lautet die Antwort immer noch Mitternacht, und der Vater erklärt warum. Vielleicht wird es ein Uhr, mit einer Nachricht um Mitternacht. So oder so ist es ein Gespräch über eine Regel, das ein Jugendlicher führen kann.

In keinem dieser Fälle geht es im Gespräch darum, dass der Sohn eine unverantwortliche Person ist. Das ist ein Gespräch, das kein Jugendlicher führen kann, weil der einzige verfügbare Schritt darin besteht, sich zu verteidigen oder aufzugeben und zuzustimmen, dass er es ist.

Dasselbe Modell bei der Arbeit

Kehren wir nun zu der Kollegin aus dem Kundentermin zurück, die eine Nachricht getippt hat, die sie nicht abgeschickt hat.

Anstatt „du hast mich vor dem Kunden untergraben“, bittet sie ihn am nächsten Morgen um fünf Minuten und beginnt mit der Situation: „Im gestrigen Termin mit dem Kunden.“ Dann das Verhalten: „Als er nach dem Zeitplan fragte, hast du geantwortet, bevor ich meine Antwort beendet hatte.“ Dann die Wirkung: „Ich habe den Faden verloren, und für den Rest des Termins hat er jede Frage an dich gerichtet, auch die zu meinem Teil des Projekts.“ Und dann die Frage: „Was hattest du im Sinn, als du eingesprungen bist?“

Er schweigt für einen Moment. Dann sagt er: „Ehrlich? Ich dachte, er wird ungeduldig, und ich wollte dir helfen, den Punkt abzuschließen. Mir war nicht klar, dass er das so auffasst.“

Diese Antwort hätte eine Ausrede sein können. Hier war sie es nicht. Sie verriet ihr etwas, das sie nicht wusste: dass er die Stimmung des Kunden las und dass er dachte, er würde helfen. Und es gab den beiden etwas, das sie gemeinsam korrigieren konnten. Sie einigen sich auf eine einfache Regel für die nächsten Treffen: Wer ein Thema verantwortet, beantwortet die Fragen dazu, und wenn der andere etwas hinzufügen möchte, wartet er auf eine Pause und fragt: „Kann ich noch eine Sache ergänzen?“

Eine Woche später, im nächsten Termin, funktioniert es. Es war keine Transformation. Es war eine Regel, entstanden aus einem Gespräch über ein Verhalten.

Es funktioniert auch für gute Dinge

Das Modell wird meist als Möglichkeit gelehrt, über Probleme zu sprechen, aber es funktioniert genauso gut, vielleicht sogar besser, für Dinge, die gut gelaufen sind. Die meiste Anerkennung ist vage: „gute Arbeit“, „du bist toll“, „danke für alles“. Es fühlt sich für einen Moment schön an und verfliegt dann, weil die andere Person nicht genau weiß, was sie getan hat, das wichtig war.

Dieselben drei Teile machen Lob konkret. Die Situation: „Im gestrigen Termin.“ Das Verhalten: „Als du die drei Optionen zusammengefasst hast, bevor der Kunde überhaupt danach gefragt hat.“ Die Wirkung: „Er hat sich entspannt und wir haben die Entscheidung in zehn Minuten getroffen.“

Bei einem Jugendlichen könnte es so klingen: „Am Samstag, als du mir um Mitternacht geschrieben hast, dass du eine halbe Stunde später kommst, bin ich beruhigt schlafen gegangen. Danke dir.“ Dieser Satz sagt ihm genau, was er wieder tun soll. „Gut gemacht, dass du so verantwortlich bist“ tut das nicht.

Konkretes Lob verändert auch den Tonfall der schwierigeren Gespräche. Wenn die andere Person gehört hat, wie du ihre guten Momente mit derselben Sorgfalt beschreibst, die du für die schwierigen verwendest, ist es wahrscheinlicher, dass sie darauf vertraut, dass deine Beschreibung eines Problems fair ist.

Wenn sie sagen, dass es nicht so war

Manchmal beschreibst du das Verhalten sorgfältig und die andere Person antwortet: „So war das nicht.“ Dein Kollege erinnert sich vielleicht daran, dass du deine Antwort bereits beendet hattest. Dein Sohn besteht vielleicht darauf, dass er um Mitternacht geschrieben hat und die Nachricht nicht durchging.

Widerstehe dem Drang zu beweisen, dass du recht hast. Zwei Menschen können denselben Moment unterschiedlich sehen, und beide können ehrlich dabei sein. Vergleicht stattdessen das, was jeder von euch gesehen hat, mit denselben Kameratest: „Was genau hast du gesehen, das passiert ist?“ Oft ist der Unterschied kleiner als gedacht, und das Gespräch kann zur Wirkung übergehen, die schwerer zu bestreiten ist, weil es deine ist.

Wenn du derjenige bist, über den geurteilt wird

Das Modell funktioniert auch in die andere Richtung, wenn das Urteil auf dich gerichtet ist. Jemand sagt „du bist so unachtsam“, und alles in dir möchte verteidigen, wer du bist. Es gibt einen anderen Ausweg: Frage nach der Situation und dem Verhalten.

„Wann war das? Was genau habe ich getan?“ Ruhig gefragt, und nicht als Herausforderung, verwandeln diese zwei Fragen ein Urteil in etwas, das ihr euch beide ansehen könnt. Die andere Person hat möglicherweise einen bestimmten Moment vor Augen, und sobald er auf dem Tisch liegt, könnt ihr darüber sprechen. „Die E-Mail an den Kunden am Freitag. Du hast sie ohne den Anhang abgeschickt.“

Frage dann nach der Wirkung, so wie du selbst gefragt werden möchtest. „Was hat das für dich bewirkt?“ Vielleicht hörst du etwas, das du nicht wusstest, und das ist meistens der Teil, den zu hören es sich lohnt.

Nichts davon bedeutet, das Urteil zu akzeptieren. Du kannst dem Verhalten zustimmen und trotzdem dem Adjektiv widersprechen. „Ich habe sie tatsächlich ohne Anhang abgeschickt. Ich glaube nicht, dass mich das unachtsam macht, aber ich verstehe, warum es frustrierend war.“ Die beiden Dinge zu trennen ist genau das, was dieses Modell lehrt, und es funktioniert genauso gut, wenn du derjenige bist, der die Trennung vornimmt.

Und wenn die andere Person keinen einzigen Moment nennen kann, sagt dir das auch etwas. Manchmal trägt das Urteil ein Gefühl in sich, das sich im Laufe der Zeit aufgebaut hat, und das Gespräch, das ihr führen müsst, ist ein anderes.

Die Fallen

Es gibt vier Fallen, die man kennen sollte, und jede davon ist sehr natürlich.

Die erste Falle ist das Mitbringen der Liste. „Und letzte Woche warst du auch zu spät, und letzten Monat, und damals bei deiner Großmutter.“ In dem Moment, in dem du die Liste bringst, hört die andere Person auf, der Situation zuzuhören, und beginnt, eine Verteidigung für jeden einzelnen Punkt vorzubereiten. Halte dich an eine Situation. Wenn es wirklich ein Muster gibt, kannst du das Muster benennen, nachdem die erste Situation besprochen wurde: „Das ist das dritte Mal diesen Monat, und deshalb ist es mir wichtig.“

Die zweite Falle ist das Verstecken der Bewertung im Verhalten. „Du warst unhöflich“ ist kein Verhalten. Es ist eine Bewertung, und die andere Person wird dagegen argumentieren. „Du hast 'das ist doch offensichtlich' gesagt, während ich etwas erklärt habe“ ist ein Verhalten. Das kann sie wiedererkennen, und sie kann es nicht wirklich abstreiten.

Die dritte Falle ist das Aufblasen der Wirkung, um Recht zu bekommen. „Wegen dir ist das ganze Projekt ruiniert.“ Wenn die Wirkung klein war, sag, dass sie klein war. Eine aufgeblasene Wirkung gibt der anderen Person etwas Leichtes zum Anfechten, und dann dreht sich das Gespräch um die Größe der Wirkung statt um das Verhalten.

Und die vierte Falle ist, die Frage zu stellen und nicht auf die Antwort zu hören. Wenn du bereits entschieden hast, was die Absicht war, frage nicht. Eine Frage, die keine richtige Frage ist, ist schlimmer als gar keine Frage, weil die andere Person spüren kann, dass du nicht zuhörst, und aufhören wird zu erklären. Die Frage funktioniert nur, wenn du bereit bist, deine Meinung zu ändern.

Deine Übung für diese Woche

Denke an etwas, das jemand vor Kurzem getan hat und das dich gestört hat. Es könnte bei der Arbeit sein, zu Hause, mit einem Freund. Schreibe dann fünf Zeilen auf.

Erstens, die Situation: wann und wo, nur ein einziges Mal.

Zweitens, das Verhalten: was eine Kamera aufgezeichnet hätte, ohne Adjektive.

Drittens, die Wirkung: was es bewirkt hat, ohne Übertreibung.

Viertens, die Frage nach der Absicht.

Und fünftens, zwei mögliche Enden: was du sagen würdest, wenn sich herausstellt, dass die Absicht gut war, und was du sagen würdest, wenn sich herausstellt, dass sie es nicht war.

Diese fünfte Zeile ist diejenige, die die meisten Menschen überspringen, und es ist diejenige, die dich auf das Gespräch vorbereitet, das tatsächlich stattfindet, statt auf das, das du geprobt hast.

Was du mit deinen Erkenntnissen tust

Wenn du fertig bist, sieh dir die zweite Zeile an, das Verhalten. Sie sagt dir oft, ob du für das Gespräch bereit bist.

Wenn das Verhalten klar und konkret herausgekommen ist, etwas, das die andere Person wiedererkennen würde, bist du wahrscheinlich bereit. Der Rest des Modells wird seine Arbeit tun.

Wenn es dir schwergefallen ist, das Verhalten ohne Adjektive aufzuschreiben, lohnt es sich, das zu bemerken. Manchmal bedeutet es, dass das, was dich stört, nicht ein einzelnes Verhalten ist, sondern ein Gefühl, das sich über viele kleine Momente hinweg aufgebaut hat. In diesem Fall kann es helfen, zur Leiter der Schlussfolgerungen aus unserer ersten Folge zurückzukehren und das, was passiert ist, von dem zu trennen, was du daraus geschlussfolgert hast, bevor du auswählst, welche Situation du ansprechen möchtest.

Und wenn du beim Aufschreiben der Wirkung bemerkt hast, dass sie viel größer war, als das Verhalten zu rechtfertigen scheint, achte auch darauf. Manchmal schmerzt eine kleine Sache sehr, weil sie etwas Älteres berührt, eine Geschichte mit dieser Person oder mit jemand anderem. Das macht dein Gefühl nicht falsch. Es bedeutet nur, dass das Gespräch über das Verhalten vielleicht das erste von mehr als einem ist.

Bevor du gehst

Wenn du für diese Übung Begleitung möchtest, bietet Confidey diese an, als Übung namens „Über Verhalten sprechen, nicht über die Person“. Sie geht die Teile Schritt für Schritt mit dir durch, bezogen auf die Situation, die du mitbringst. Du findest sie auf confidey dot com.

Nächste Woche: beide Seiten durchgehen. Vor einem schwierigen Gespräch proben wir unsere eigenen Zeilen viele Male, und fast nie die der anderen Person. Wir werden uns eine Technik aus der Gestalttherapie ansehen, die das ändert.

Danke fürs Zuhören. Pass gut auf die Gespräche auf, die wichtig sind.