Hablar de un comportamiento, no de una persona

Hoy: cómo hablar de algo que alguien hizo sin convertirlo en un veredicto sobre quién es.

La situación

Es una tarde de martes y acaba de terminar una reunión con un cliente. Dos compañeros vuelven en silencio a sus escritorios. Durante la reunión, el cliente le hizo a una de ellas una pregunta sobre el plazo de entrega y, antes de que ella terminara de responder, el otro intervino y respondió por ella. El cliente asintió, se giró hacia él y le dirigió el resto de sus preguntas.

Ella se sienta, abre su portátil y escribe un mensaje que no enviará: «Me desautorizaste delante del cliente. Siempre haces esto. No me respetas».

Ahora es sábado por la noche, en otra casa. Un padre está sentado en la cocina a las dos de la mañana. Su hijo de dieciséis años debía estar en casa a medianoche. Tres mensajes, ninguna respuesta. Cuando la puerta de entrada finalmente se abre, el padre está de pie en el recibidor y la frase sale antes de que pueda detenerla: «Eres tan irresponsable. Nunca piensas en nadie más que en ti mismo».

Dos escenas muy diferentes y la misma estructura. Ocurrió algo, algo específico que se podía describir. Y la frase que salió no era sobre lo que pasó. Era sobre quién es la otra persona. Falta de respeto. Irresponsable. Egoísta.

Escucha lo que esas frases le dejan a la otra persona. Cuando dices «eres irresponsable», solo hay una forma de responder, y es defender quién es. «No soy irresponsable. Saqué buenas notas este semestre. Siempre te escribo». El adolescente no va a decir «tienes razón, soy irresponsable, cambiaré mi personalidad para el próximo fin de semana». Nadie puede responder a esa frase con un sí.

Compárala con una frase diferente: «Llegaste a casa a las dos y habíamos quedado a medianoche». No hay nada en ella que defender. Ocurrió. Y una vez que está sobre la mesa, algo distinto puede pasar la próxima vez.

Este episodio trata sobre la diferencia entre esas dos frases y sobre un modelo sencillo diseñado para ayudar a las personas a mantenerse en el lado correcto de esa línea.

Lo que dice la investigación

Vale la pena ser honestos sobre de dónde viene esta herramienta. Nació en la formación en liderazgo, como una forma de dar retroalimentación en el trabajo, y la imparte ampliamente la institución que la creó. Las fuentes que consultamos no incluyen un gran ensayo clínico sobre este modelo específico, y este episodio no pretenderá que así sea.

Lo que la investigación sí describe es el coste del otro tipo de frase. Cuando John Gottman y Robert Levenson siguieron a parejas durante 14 años, registrando cómo gestionaban los conflictos, la emoción negativa durante el conflicto predijo los divorcios que llegaron temprano. Su trabajo anterior había descubierto que las parejas con mayor riesgo de separarse mostraban más actitud defensiva, más terquedad y más distanciamiento en sus conversaciones. Esos estudios eran sobre parejas, y un padre y un adolescente, o dos compañeros de trabajo, no son un matrimonio. Pero el mecanismo es familiar para casi todo el mundo: cuando una frase ataca quiénes somos, nos defendemos, y cuando nos defendemos, dejamos de escuchar.

Una frase sobre un comportamiento elimina el ataque. No elimina el problema. El problema sigue ahí, nombrado con claridad. Pero ahora es algo que los dos podéis mirar juntos, en lugar de algo contra lo que uno de vosotros tiene que luchar.

Hay una razón más por la que esto importa, y es la que más les preocupa a los autores del modelo. Lo que alguien pretendía y lo que su acción causó casi nunca son la misma cosa. El compañero que intervino puede haber estado intentando ayudar. El adolescente puede haber tenido el teléfono sin batería. Las frases sobre quién es alguien no dejan espacio para eso. Las frases sobre lo que pasó, sí.

La herramienta

La herramienta se llama SBI y fue creada por el Center for Creative Leadership, una institución estadounidense dedicada al desarrollo de líderes. Las tres letras son las tres partes del modelo: situación, comportamiento e impacto. El centro la enseña con una preocupación más, a la que llegaremos en un momento: la brecha entre la intención y el impacto.

La primera parte es la situación. Cuándo y dónde. Un momento específico, no «siempre». «En la reunión del martes con el cliente». «El sábado, cuando volviste de la fiesta». «En la cena del domingo, en casa de tu madre». La situación hace dos cosas importantes. Muestra que estás hablando de algo real, que ocurrió de verdad, y mantiene la conversación anclada a ese momento. Eso solo ya reduce la sensación de ser juzgado como persona en su totalidad.

La segunda parte es el comportamiento. Lo que la persona hizo, descrito de la forma en que lo grabaría una cámara. Lo que dijo, lo que hizo o lo que no hizo. Sin interpretaciones. «Respondiste a su pregunta antes de que yo terminara». «Llegaste a casa a las dos y habíamos quedado a medianoche». «Comentaste mi peso delante de los niños». Si notas que se cuela un adjetivo, como «maleducado», «descuidado», «egoísta», todavía no es un comportamiento. Sigue buscando lo que habría visto la cámara.

La tercera parte es el impacto. Lo que causó, en ti, en el trabajo o en la relación. «Perdí el hilo de lo que decía y el cliente se quedó sin saber quién decide los plazos». «Me quedé despierto con miedo de que te hubiera pasado algo». «Me dio vergüenza y pasé el resto de la cena en silencio». El impacto es donde dices por qué importa, sin exagerar y sin hacer a la otra persona responsable de todo lo que sentiste.

Puesto todo junto, suena así: «En la reunión del martes con el cliente, respondiste a su pregunta antes de que yo terminara. Perdí el hilo de lo que decía y él se quedó sin saber quién decide los plazos».

Fíjate en lo que falta. No hay adjetivos sobre la persona y no hay ninguna teoría sobre por qué lo hizo. Ahí es donde entra la cuarta parte, la que el centro llegó a recomendar: la pregunta sobre la intención.

Después del impacto, preguntas. «¿Qué tenías en mente cuando respondiste?». No como una trampa, ni como una pregunta retórica. Preguntas porque de verdad no lo sabes. Tal vez él quería ayudar. Tal vez ni siquiera se dio cuenta de que ella todavía estaba hablando. Tal vez de verdad la estaba pasando por encima.

La pregunta hace algo que una acusación nunca hace: le da a la otra persona la oportunidad de contar su versión antes de que tú saques conclusiones. Y cuando la intención era buena y el impacto fue malo, lo cual es sorprendentemente común, abre el camino más fácil que existe en una conversación difícil. «Oh no, pensé que estaba ayudando. Lo siento. La próxima vez esperaré a que termines». A esa frase es casi imposible llegar partiendo de «siempre me desautorizas».

Cuándo usar esto y cuándo usar otra cosa

Si escuchaste el episodio de la semana pasada, tal vez te estés preguntando en qué se diferencia esto de la frase de cuatro partes de la Comunicación No Violenta. Las dos herramientas se parecen y se complementan.

El modelo SBI es para cuando la conversación trata de algo que alguien hizo y quieres que cambie. Es más corto y más directo, y funciona especialmente bien en el trabajo, con adolescentes y en cualquier relación donde hablar de sentimientos todavía suene extraño.

La Comunicación No Violenta, el enfoque creado por Marshall Rosenberg, es para cuando la conversación trata de lo que necesitas de la relación. Profundiza más en lo que sientes y lo que te importa, y termina con una petición.

Muchas conversaciones reales usan ambas. SBI para abrir, con el momento, el comportamiento y el impacto. Y luego la necesidad y la petición, del enfoque de Rosenberg, para cerrar.

Cómo hacerlo

Antes de la conversación, escribe cuatro líneas cortas.

Primero, la situación. Un momento específico. Si te vienen a la mente varios momentos, y suele pasar, elige el más reciente y el más claro. No traigas la lista. Ya volveremos a explicar por qué.

Segundo, el comportamiento. Lo que grabaría la cámara. Un truco útil: cambia cada «eres» por «hiciste» o «dijiste».

Tercero, el impacto. Lo que ocurrió en ti o en lo que los dos estáis haciendo juntos. Una o dos frases, no más.

Cuarto, la pregunta. Una pregunta abierta sobre la intención, una cuya respuesta estés genuinamente dispuesto a escuchar.

Elegir el momento

Una frase bien construida aún puede sentar mal si llega en el momento equivocado. Tres pequeñas decisiones marcan una gran diferencia.

Elige un momento cercano a lo que pasó, pero no en medio de ello. A las dos de la mañana, en el recibidor, con el corazón todavía acelerado, el padre no iba a construir una frase de cuatro partes y su hijo no iba a escucharla. A la mañana siguiente, con un café, ambos podían. Para la mayoría de las situaciones, el momento adecuado es el mismo día o al día siguiente, una vez que los sentimientos más intensos se hayan calmado pero mientras los detalles sigan frescos para los dos.

Elige un lugar sin público. Un comportamiento descrito en privado es información. El mismo comportamiento descrito delante de otros, incluso con las palabras perfectas, se convierte en una corrección pública, y la otra persona estará ocupada protegiendo su imagen en lugar de escuchar. La compañera de la reunión le pidió cinco minutos a la mañana siguiente, en su escritorio, y no en el chat del equipo.

Y elige una conversación a la vez. Si hay mucho que decir, es tentador guardarlo todo para una gran charla. Pero una gran charla es exactamente donde aparece la lista, y la lista es donde la otra persona deja de escuchar. Una situación, una conversación. Si hay una segunda, puede esperar para otro día.

El ejemplo

Volvamos al padre en la cocina a las dos de la mañana.

La frase que dijo sin pensar fue: «Eres tan irresponsable. Nunca piensas en nadie más que en ti mismo». Su hijo se fue a su habitación y cerró la puerta. Ninguno de los dos durmió bien.

A la mañana siguiente, con un café, el padre lo intenta de nuevo, con las cuatro partes.

La situación: «El sábado, cuando volviste de la fiesta».

El comportamiento: «Llegaste a casa a las dos y habíamos quedado a medianoche. Te envié tres mensajes y no recibí respuesta».

El impacto: «Me quedé despierto con miedo de que hubiera pasado algo. Tu madre también».

Y la pregunta: «¿Qué pasó?».

Ahora hay varias respuestas posibles, y cada una lleva a alguna parte útil.

La respuesta podría ser «mi teléfono se quedó sin batería». Entonces la conversación se convierte en un acuerdo para cuando el teléfono se queda sin batería. Pedir prestado el teléfono de un amigo y enviar una sola línea. Pedirle al anfitrión que llame. Algo concreto, para la próxima vez.

La respuesta podría ser «se me olvidó qué hora era». Entonces la conversación trata de cómo recordarlo. Una alarma en el teléfono a las once y media. Un amigo que esté pendiente.

La respuesta podría ser algo más difícil: «No quería volver todavía. Todos los demás podían quedarse hasta las dos». Y entonces la conversación trata sobre la hora de llegada en sí, que tal vez necesite ser renegociada ahora que tiene dieciséis años y no catorce. Tal vez la respuesta siga siendo la medianoche, y el padre explique por qué. Tal vez se convierta en la una en punto, con un mensaje a medianoche. De cualquier manera, es una conversación sobre una regla, algo que un adolescente sí puede tener.

En ninguno de estos casos la conversación trata de que el hijo sea una persona irresponsable. Esa es una conversación que ningún adolescente puede tener, porque la única opción disponible en ella es defenderse, o rendirse y aceptar que lo es.

El mismo modelo, en el trabajo

Ahora volvamos a la compañera de la reunión con el cliente, la que escribió un mensaje que no envió.

En lugar de «me desautorizaste delante del cliente», le pide cinco minutos a la mañana siguiente y empieza con la situación: «En la reunión de ayer con el cliente». Luego el comportamiento: «Cuando preguntó por los plazos, respondiste antes de que yo terminara mi respuesta». Luego el impacto: «Perdí el hilo de lo que decía y durante el resto de la reunión te dirigió cada pregunta a ti, incluidas las que eran sobre mi parte del proyecto». Y luego la pregunta: «¿Qué tenías en mente cuando interveniste?».

Él se queda en silencio un segundo. Luego dice: «¿Sinceramente? Pensé que se estaba impacientando y quería ayudarte a cerrar el punto. No me di cuenta de que se lo tomaría así».

Esa respuesta podría haber sido una excusa. Aquí no lo fue. Le dijo a ella algo que no sabía: que él estaba leyendo el estado de ánimo del cliente y que pensaba que estaba ayudando. Y les dio a los dos algo que solucionar juntos. Acuerdan una regla sencilla para las próximas reuniones: quien sea responsable de un tema responde a las preguntas sobre él, y si el otro quiere añadir algo, espera a una pausa y dice «¿puedo añadir una cosa?».

Una semana después, en la siguiente reunión, funciona. No fue una transformación. Fue una regla, nacida de una conversación sobre un comportamiento.

También funciona para las cosas buenas

El modelo se enseña habitualmente como una forma de hablar de los problemas, pero funciona igual de bien, tal vez mejor, para las cosas que salieron bien. La mayoría de los elogios son vagos: «gran trabajo», «eres increíble», «gracias por todo». Se siente bien por un momento y luego desaparece, porque la otra persona no sabe exactamente qué hizo que importara.

Las mismas tres partes hacen que el elogio sea específico. La situación: «En la reunión de ayer». El comportamiento: «Cuando resumiste las tres opciones antes de que el cliente siquiera preguntara». El impacto: «Se relajó y cerramos la decisión en diez minutos».

Con un adolescente, podría sonar así: «El sábado, cuando me escribiste a medianoche para decirme que llegarías media hora tarde, me fui a dormir tranquilo. Gracias». Esa frase le dice exactamente qué volver a hacer. «Buen trabajo por ser responsable» no lo hace.

El elogio específico también cambia el tono de las conversaciones más difíciles. Cuando la otra persona te ha escuchado describir sus buenos momentos con el mismo cuidado que usas para los difíciles, es más probable que confíe en que tu descripción de un problema es justa.

Cuando dicen que no pasó así

A veces describes el comportamiento con cuidado y la otra persona responde: «Eso no fue lo que pasó». Tu compañero puede recordar que tú ya habías terminado tu respuesta. Tu hijo puede insistir en que escribió a medianoche y el mensaje no se envió.

Resiste el impulso de demostrar que tienes razón. Dos personas pueden ver el mismo momento de forma diferente y ambas pueden ser honestas al respecto. En su lugar, compara lo que vio cada uno, con la misma prueba de la cámara: «¿Qué viste pasar exactamente?». A menudo la diferencia es más pequeña de lo que parecía y la conversación puede pasar al impacto, que es más difícil de discutir, porque es tuyo.

Cuando tú eres el juzgado

El modelo también funciona en la otra dirección, cuando el veredicto va dirigido a ti. Alguien dice «eres tan descuidado» y todo en ti quiere defender quién eres. Hay otra salida: pedir la situación y el comportamiento.

«¿Cuándo fue eso? ¿Qué hice exactamente?». Formuladas con calma, y no como un desafío, esas dos preguntas convierten un veredicto en algo que los dos podéis mirar. La otra persona puede tener un momento específico en mente y, una vez sobre la mesa, es algo de lo que podéis hablar. «El correo electrónico al cliente del viernes. Lo enviaste sin el archivo adjunto».

Luego pregunta sobre el impacto, de la forma en que querrías que te preguntaran a ti. «¿Qué te causó eso?». Tal vez escuches algo que no sabías, y esa suele ser la parte que vale la pena escuchar.

Nada de esto significa aceptar el veredicto. Puedes estar de acuerdo con el comportamiento y seguir estando en desacuerdo con el adjetivo. «Sí lo envié sin el archivo adjunto. No creo que eso me haga descuidado, pero entiendo por qué fue frustrante». Separar las dos cosas es exactamente lo que enseña este modelo, y funciona igual de bien cuando eres tú quien hace la separación.

Y si la otra persona no puede nombrar ni un solo momento, eso también te dice algo. A veces el veredicto lleva consigo un sentimiento que se ha acumulado con el tiempo, y la conversación que necesitas es otra distinta.

Las trampas

Hay cuatro trampas que vale la pena conocer, y cada una es muy natural.

La primera trampa es traer la lista. «Y la semana pasada también llegaste tarde, y el mes pasado, y aquella vez en casa de tu abuela». En el momento en que traes la lista, la otra persona deja de escuchar la situación y empieza a preparar una defensa para cada punto. Mantenlo en una sola situación. Si de verdad hay un patrón, puedes nombrar el patrón después de haber hablado de la primera situación: «Es la tercera vez este mes, y por eso me importa».

La segunda trampa es esconder el juicio dentro del comportamiento. «Fuiste maleducado» no es un comportamiento. Es una evaluación y la otra persona discutirá con ella. «Dijiste “eso es obvio” mientras yo explicaba» es un comportamiento. Pueden reconocerlo y realmente no pueden negarlo.

La tercera trampa es inflar el impacto para ganar el punto. «Por tu culpa, todo el proyecto está arruinado». Si el impacto fue pequeño, di que fue pequeño. Un impacto inflado le da a la otra persona algo fácil de disputar, y entonces la conversación pasa a tratar sobre el tamaño del impacto en lugar de sobre el comportamiento.

Y la cuarta trampa es hacer la pregunta y no escuchar la respuesta. Si ya has decidido cuál era la intención, no preguntes. Una pregunta que no es realmente una pregunta es peor que no hacer ninguna pregunta, porque la otra persona puede percibir que no estás escuchando y dejará de dar explicaciones. La pregunta solo funciona si estás dispuesto a cambiar de opinión.

Tu ejercicio de esta semana

Piensa en algo que alguien hizo recientemente y que te molestó. Puede ser en el trabajo, en casa, con un amigo. Luego escribe cinco líneas.

Primero, la situación: cuándo y dónde, una sola vez.

Segundo, el comportamiento: lo que habría grabado una cámara, sin adjetivos.

Tercero, el impacto: lo que causó, sin exagerar.

Cuarto, la pregunta sobre la intención.

Y quinto, dos finales posibles: qué dirías si resulta que la intención era buena y qué dirías si resulta que no lo era.

Esa quinta línea es la que la mayoría de la gente se salta, y es la que te prepara para la conversación que realmente ocurre, en lugar de la que ensayaste.

Qué hacer con lo que encuentres

Cuando termines, mira la segunda línea, el comportamiento. A menudo te dice si estás listo para la conversación.

Si el comportamiento salió claro y específico, algo que la otra persona reconocería, probablemente estés listo. El resto del modelo hará su trabajo.

Si te resultó difícil escribir el comportamiento sin adjetivos, vale la pena prestar atención a eso. A veces significa que lo que te molesta no es un solo comportamiento, sino un sentimiento que se ha acumulado a lo largo de muchos pequeños momentos. En ese caso, puede ser útil volver a la escalera de la inferencia, de nuestro primer episodio, y separar lo que pasó de lo que concluiste, antes de elegir qué situación traer.

Y si, mientras escribías el impacto, notaste que era mucho mayor de lo que el comportamiento parece justificar, presta atención a eso también. A veces una cosa pequeña duele mucho porque toca algo más antiguo, una historia con esta persona o con otra. Eso no hace que tu sentimiento sea equivocado. Solo significa que la conversación sobre el comportamiento puede ser la primera de más de una.

Antes de irte

Si te gustaría tener compañía para este ejercicio, Confidey la tiene, en un ejercicio llamado Talking about a behaviour, not a person. Repasa las partes contigo, una a una, sobre la situación que traigas. Puedes encontrarlo en confidey punto com.

La próxima semana: ensayar ambas partes. Antes de una conversación difícil, ensayamos nuestras propias líneas muchas veces, y casi nunca las de la otra persona. Veremos una técnica de la terapia Gestalt que cambia eso.

Gracias por escuchar. Cuida las conversaciones que importan.